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人人凡客開心網光輝過后迅速沉溺帶來的教訓

2019-05-04 00:20:25来源:励志吧0次阅读

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大众点评、凡客这类公司或许算不上是失败的创业公司,但这些公司原本可以做得更伟大,因为各自在战略上的失误,终失去了的时机。

大众点评:凭经验错认为二三线城市没市场,错失团购良机

大众点评的成立很偶然——它的创始人张涛酷爱美食,便搭建了这样一个站来寻找上海的好餐厅。在很长一段时间内,大众点评都是他一个人在维护,没有收入,也没有大力推广。

在前7年发展中,大众点评推广的很缓慢,只进驻了上海、北京、杭州、南京、广州、深圳6个城市,不过用户质量和粘性都很棒,有扎实的用户基础。也是凭借这个优势,它轻易PK掉了当年的竞争对手口碑,实现了在点评行业的一家独大。

但是2010年,美团和拉手的出现,让张涛意识到团购是一个新的风口,因而大众点评也加入了“千团大战”。但这时,张涛的判断出现了失误:在三四线城市,大众点评用户基数少,这让他误以为团购业务也是如此,便将业务重心放在了一线城市。

而且,由于大众点评长时间处在没有竞争对手的环境中,员工适应了雷打不动的5天工作制,习惯了哪怕是再小的节日也会收到礼品,习惯了公司小黑板上写的贴心话语:姑娘们,出门别忘了带镜子和梳子……这让以“慢”出名的大众点评在市场的争夺中堕入了困境。

截止2011年底,美团、拉手、窝窝团等团购已进驻100余个城市,但是大众点评只进入不足30个。直到2014年,张涛才意识到问题的严重性,声称要打一场全面进攻的翻身仗,夺回由美团占领的二线城市,但却为时已晚。疯狂的砸钱一年以后,在100个2三线城市中,美团仍然以80%的优势占居榜首。

不仅如此,由于大众点评只重点耕耘了几个大城市,这让美团很容易重点击破,截止2014年底,大众点评占优势的城市只剩下上海、北京、苏州三座城市。情况很是难堪。

教训:

1、不能盲目依赖过往经验:三四线城市消费者不愿意在上查找餐厅,不意味他们不希望省钱。

2、在今天长的互联圈儿,一味求稳很可能会错失良机,快速试错、迅速迭代才是更好的选择。

开心:只关注产品却忽略其他,为失败埋下伏笔

开心走红初期,偷菜火热得一塌糊涂,这让以、工程师为主的团队很是兴奋。于是,他们把所有的热忱都投入到了新产品的开发上,至于用户运营、盈利模式的探索、乃至是公司财务的管理都无人关心。这让开心错失了很多机会。

其实在2009年初开心火热的阶段,有各种品牌广告上门来谈营销,但由于销售团队、市场推广团队的匮乏,开心没能有效的利用这些机会。

更遗憾的是,微博推出之前,开心创始人程炳皓就得到了消息,但由于那时的开心如日中天,他并没有将微博视为威胁,反而向新浪高层介绍做SNS的经验。而等他意想到危机、决定开发微博产品时,新浪微博的龙头地位已经根深蒂固了。

随着偷菜、抢车位热潮的退去,开心逐步走向没落。对此,开心的团队想当然的认为,自己还该效仿此前的模式,做明星爆品,一炮而红。因而,他们不停地开发新的产品,但能让用户记住的寥寥无几。

教训:

1、仅具有强势产品是完全不够的,运营、销售团队的短板也会影响产品的后续发展。

2、创业公司,战略上的布局疏忽不得,要制定清晰的产品规划。不能在危机来临时盲目试探,到处挖坑。

人人:人群定位不清,盲目转型

人人初叫校内,定位于间的实名制社交络,后来受困于盈利模式不清才改名为人人,将定位转变为中国的实名制社交络。

但问题是,目标人群转变了,内容和运营却没有相应的跟进。社会上的名人很少进驻人人,大家联系的还是彼此的同学,分享的内容也是各种“不转不是中国人”,这很难吸引身在职场的白领人士。而且由于定位过于宽泛,主要用户为群体的人人,也无法像之前一样专注于服务这部份人群。

步入社会的老用户无法在人人上与同事联系、正在使用用户又无法取得差异化的服务和体验,这让人人的用户持续流失。即使在人人效仿开心推出社交游戏、实现盈利之后,这个根本性的问题也没得到解决。此后,微博强势崛起,大家也都知道结局了。

其实,如果当初人人坚持服用户,把这个群体做深做透,极可能会避开微博的正面进攻,从而在社交领域占据一席之地。

教训:做产品一定要重视用户的使用场景,缺少明确场景的产品只会使大家都无感,从而选择放弃。

拉手:盲目扩大团队,为管理埋下极大隐患

作为批上线的团购站,拉手自上线那天起便开始了疯狂扩张,并将上市作为目标。

其创始人吴波很清楚,团购业务十分依赖销售人员的地推,为了加速发展销售团队,拉手不但在招聘上非常粗放,挖人方面也是不惜重金。它甚至会以高出平均水平两三倍的工资,从竞争对手那里挖人。

2010年底,吴波重金从美团挖来了三四十人的团队,并任命其负责人孟岩为战略部总监。但很快,孟岩被架空。原来,拉手此举纯粹为了削弱竞争对手,而这种方式,不仅会引起新员工的不满,也会让工资水平低于新员工的老员怨气。

此外,由于拉手需要大量地推团队,便招募了很多房地产中介和路边发广告的员工。这些人吃苦耐劳、有狼性、有执行力,但普遍没接受过高等教育,做事不讲原则。在进行地推时,这样的团队能很好的胜任工作,但在公司内部,他们江湖味极重,善于抱团,在内部具有极大话语权,一旦利益受损,往往能排挤掉后期加入的专业精英。而这样的团体,在拉手内部有10多个。

除了员工内部的问题,管理层问题也极其严重。拉手内部实行“政委制”,创始人吴波喜欢用身边的人去监督各的工作,这让本来就混乱的内部关系变得更加复杂,中层核心管理人员的信任也遭到影响。这样的情况,也让窝窝团能够屡次挖走拉手的整个分区团队……

在2011年10月,拉手上市失败后,投资人给了拉手管理层很大压力,于是吴波便进行了3次大裁员,其中很多是跟随他多年的老下属,补偿金也并不丰富。这让在职员工的斗志受到了很大影响。自此,拉手开始一蹶不振。

教训:堡垒容易从内部攻破,仅通过烧钱的方式无法解决内部管理问题,这会为企业埋下极大的隐患,乃至千里之堤毁于蚁穴。

凡客:大跃进导致巨额亏损,引发用户不满

2010年,成立只有3年的凡客销售额到达20亿元,这个数字是2009年的5倍。

陈年决定乘胜追击。2010年年底,大多数管理层从自己的领导那里得知,凡客明年将有一次大跃进–陈年将2011年的业绩目标从40亿提高到60亿元。公司各个部门也根据这个目标做了相应的准备。

但管理年会上,陈年提出的目标是100亿,这个数字是上一年的5倍。诡异的是,这个数字居然得到了管理层的认同:“当时下面群情激愤,马上有人附和,‘对,我们就是要做到百亿’,‘没问题,我们肯定能做到百亿’……”,甚至“有人站起来讲,‘我明年要换车,换宝马’,大家立即说,‘好!有志气’。接着又有人说,‘我要换劳斯莱斯’……”

接下来的2011年,凡客一路狂奔:扩张人力资源、仓储、供应链。巨额的销售计划被分摊到各事业部,一些员工的任务甚至是2010年的上百倍。大量的新员工涌入凡客,一进来就负责上千万的合同。

迅速的扩大带来了严重的管理问题。总监级别的管理人员可以签上亿的合同,他本不该有这样的权限。底层员工为了产指标,也只能再去寻找新的制造商,对质量的控制出现了大幅下滑,消费者开始抱怨凡客的质量大不如前。

过度扩张使得凡客2011年底库存达到14.45亿元,总亏损近6亿元,而100亿的销售目标仅完成了38亿元。

教训:在无法保证产品质量和用户体验的情况下,盲目扩张会迅速透支用户对品牌的认同感,从而引发危机。

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